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面对全球市场,要有全球化思维、本土化行动

创业思考

2019-03-21

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导语:今年 2 月 3 日,陈春花应邀参加了主题为《建设粤港澳大湾区,支撑「一带一路战略》的第十一届中国 MBA 联盟领袖年会,陈老师在会上进行了精彩演讲,演讲内容是《「一带一路」战略,领导和管理的挑战》,演讲干货满满,鉴于篇幅稍长,故分为上下篇,本文是下篇。




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文化差异对管理的影响


为什么我们一讲到全球领导力,就说到它的核心其实就是跨文化领导力的突破?我们来看看 S.Huntington 研究得出的观点,他得出结论说,「人类之间巨大的分别和主导地位的冲突的根源是文化」,其实经济、政治冲突最终还是回归到文化的冲突。



另外,著名人类学和管理学教授 G.hofstede 有一个非常著名的调研,他专门讨论了民族文化跟管理层级的影响,他发现民族文化对管理实际上有四个层级的影响。比如说权力的距离、避免不确定性的能力、民族文化是个人主义的还是集体主义、以及价值观是男性度的还是女性度的。他调研得出的结论是:这些文化差异对管理的影响是非常大的。


其实跨文化沟通并不是语言,它是四样东西的组合。很多时候,我们在跨文化管理当中,依靠旧有的经验去沟通,你会发现民族文化在里面有非常大的影响。比如说,美国人的不确定性规避能力非常强,但在我们台湾这方面就非常弱。在这两种不同的文化背景下,你的管理方式实际是完全不一样。因此,我们真的要理解:跨文化沟通并不是语言,它其实是文化、价值观、行为和态度的组合。



就是说,语言并不是最重要,我们很多人认为说我会说对方的语言就可以了,这是不对的,你会不会说他的语言不重要,重要的是你对他的价值观的理解,对文化的理解,对行为和态度的理解。如果在这几者之间彼此无法形成共识,哪怕你的语言是通的,其实你也没办法跟对方建立深入的合作关系。



另外,我们还关注到高文化背景和低文化背景之间的差异,这是跨文化沟通的一个重大障碍。这是一个研究结果,那么往上的就是高文化背景,往下的就是低文化背景。高文化背景下,我们的沟通一切都是默认的,所以你会看到咱们中国人不给你讲得很清楚、很通透,有些东西就是默认的,因此很多人经常就会不太理解;低文化背景的人,他所有要沟通的东西都是很刚性、很清晰的,很多东西就会变得非常简单。基于以上逻辑,你会发现从一个文化的角度观察一个管理者的规则,差异实际上也是非常大。


以上这些,都是很多学者做的研究,我只是在这里呈现给各位,希望大家能够更好地结合来理解建设「粤港澳大湾区」,企业呼应「一带一路」战略,以及对各位管理思维的培养,我们自身的挑战和调整到底是什么?





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面对全球市场,要有全球化思维、本地化行动



今天我们在座的各位都是在商学教育者,企业家或者是经理人,我们可以审视一下,在我们各自的领域,是不是真的理解和因应了全球化、因应了「一带一路」战略和「大湾区」建设这样一个新的发展机遇窗口?这对你本人来讲,需要勇敢地去面对。无论如何,我们还是要面对全球化、面对自身的挑战和调整,所以我才会谈到我一直坚持的一个观点。那是在 2008 年,也就是改革开放 30 周年之际,我在《中国企业的下一个机会》这本书里面提出我的一个想法:中国企业的下一个机会一定是面对全球市场。


今天是改革开放 40 周年,虽然我们还有很多东西要探讨,但我们中国企业走向全球时尤其需要大家做一件最重要的事情,这件事情叫做:全球化思维,本地化行动。如果你没有全球化思维的能力,同时也不具备本地化行动的能力,其实你是无法去把握这个机会的。如果国家「一带一路」战略或者「大湾区」战略对我们是一次最重要的机遇的话,把握机会的核心在于你到底有没有能力做到:全球化的思维,本地化的行动。




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华为、沃尔玛、家乐福等优秀全球化企业,背后的努力




➣1、华为视角的全球化思维,三个「破除」。什么叫全球化思维?我想华为可能就是最能够给大家启发的一家企业,我们都很清楚它 2017 年的业绩和影响,我们也很清楚它在全球通讯领域所具有的领导地位,我们更加清楚它投入的领先程度和它未来的竞争力。它说,「破除了狭隘的民族自尊心就是国际化,破除了狭隘的华为自豪感就是职业化,破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。」这可是华为海外官方最重要的话,这三句话非常早(至少 2008 年)就已经提出来。从 2008 年到 2018 年,我们看到华为这近十年的路,实际上是一个强劲增长、并引领全球技术领域的这样一条路,曾经华为瑞士分公司的经理人会自豪地纠正我说,「华为不是一家中国公司,华为是一家全球公司。」我想这内在所蕴含的东西,就会同这三个「破除」有很大的关系吧。


华为这三个「破除」,其实也在破除它原有的经验、它原来在中国市场所形成的一些模式,它是要完全打开,真正去理解和拥抱。从这个角度看,全球化应该是更宽广的视野,更变化的视角,更广阔的未来。所以当我们去预估华为的未来时,如果你理解我刚才给你的这三个「破除」,我相信你其实是可以判断的。而你需要追问你自己,你是不是拥有了这样一种「破除」的力量?是不是真正能够调整我们的品牌意识?我们是否可以完全把经验放下,敞开更宽广的视野去来看全球的市场?



➣2、NBA、沃尔玛、家乐福全球化盛宴,背后的本土化行动。我在 2008 年提出「中国企业的下一个机会一定是面对全球市场」,其实是想告诉各位,我们可不可以赴全球化这场盛宴,取决于你是否真的理解全球化盛宴的背后逻辑:全球化的思维,本土化的行动。比如,我们看到美国的篮球的联赛,我们看到的沃尔玛,我们看到的家乐福……最近,家乐福的新零售部分又在跟中国的互联网公司做组合,我们看到它们是真的可以完整地融入本地的。所以,这场盛宴能否被我们把握,实际上完全是取决于你能否做到这三件事情:适应当地的情况,实现当地的采购,雇佣当地的员工。



你是否可以做到这几件事情?如果你没能力去做的时候,我们实际上是没办法形成我们讲的「大湾区」这个概念。我们是不是可以把湾区所有的区域市场、所有的人才去做一个整合,所有在湾区上的产业链,都有一个完全的供应关系,使得我们能够去做一个完整的系统,甚至我们能够共同开发湾区这个市场,把这个市场空间拓展得更大,这些可能都是我们要探讨的。




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拥有全球思维,需跨越四个门槛



我觉得在我们在谈全球思维的时候,恐怕要改变四个东西:改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、以及改变没有付出规则成本的成功。中国企业如果不跨越这四个门槛,是不可能持续做大的,也无法去深入讨论全球思维。所以,我在跟很多企业家聊天的时候,他们甚至会跟我说,「我们的成本是比别人家低的」。我记得大概十几年前,我参加珠三角的一次制造论坛,其中有两个企业家很认真告诉我说,「陈老师我们的企业完全是可以进军欧洲市场的。」然后,我问他,「为啥?」他说,「因为我们的成本只有欧洲同行企业的 1/3。」然后,我就告诉她说,「不见得。首先,第一件事情你可能就不见得。比如说工作时间,你只要超过法定工作时间,就要支付 3 倍的薪酬,这时候估计你的成本就不是他的 1/3 了。再比如说福利,如果你的福利完全按照欧盟的标准来发放,你的成本就不会是他们的 1/3 了。」


所以,我需要大家一定要理解,我们在谈全球思维的时候,你要完全超越自己过去所有的东西,甚至连你企业家本身,都是要超越过去。记得在 05、06 年的时候,我们探讨 TCL 国际化进程中所遭遇的挑战,为此我专门回到公司去陪他们去做「鹰的重生」这个工程,这其中关键点在于:我们是不是可以跨越我们过去的很多东西。






5



真正的全球思维,包含四方面的内涵



另外,我需要大家记住真正的全球思维,应该包含这四方面的内涵。


第一个,就是你的系统性,能否真的做到整体大于部分之和。这要求你把自身放在「大湾区」下去讨论,放在国家「一带一路」大格局下去做讨论,去推动大湾区整体的技术进步、市场进步和经济进步,而不是仅仅考虑你的产业和你的企业,不是仅仅去探讨市场的机会,这就叫整体大于部分之和。


第二个,就是你是否拥有创造性。如果你没有创造性,我相信很多东西对你仅是一种普通的机遇或者机会,当我们拥有创造性的时候,才真正能形成一种新型的、更具生产力的结构,这种新型的生产力结构就使得我们能够更好地生长。


第三个,就是你们要把边界打开,广泛地跟所有人去做合作。如果你不能够把边界打开,广泛地跟所有人去做合作,我相信你是不可能有适应环境变化的机会。所以,我最近讲得最多的一句话就是,「如果你知道谁是你的对手,我会对你很担心;如果你告诉我你跟谁合作,我就会非常的开心。」为什么?因为当你能够知道你跟谁合作的时候,你已经在打开边界,而当你知道谁是你的对手的时候,你其实就是在封闭你自己。


最后一个,就是我们能否去做价值追求,而不是简单地寻求机会和规模。你必须真正地去创造价值,你才可能真正地拥有全球思维。





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本地化行动,最重要的是什么?




当你拥有全球化的思维,是否就意味着你能成功地在全球布局了呢?我相信还不行,我们还必须要有本地化的行动,我们要做到「适应当地的情况、实现当地的采购、以及雇佣当地的员工」。而我们在这本地化行动中最重要的是什么?


其一是融合的价值取向,就是你的价值观一定是真正要去融合。我们国家从 1978 年先是开始劳务输出,接着有了产品输出,然后是资本输出,慢慢地也有了文化理念的输出,我相信这些都是一步一步走到今天的。当我们今天去讨论中国智慧、中国方案的时候,我们其实就开始有了文化输出,所有的这些输出能不能够真正地产生影响,取决于我们融合的力量够不够,如果我们融合的力量不够,我们就无法把输出真正做到底的。这就需要我们具备一种融合价值取向的能力,我们才可以落到本地化上。


其二,勤奋的习惯。就是你要有真正的勤奋和努力,才可以做得到。


其三,我认为就是你要具有「和」的心态。我们今天谈的这个「和」文化和传统讲的「和」文化是有些不一样,这里讲的「和」是融合,不是我们之前讲的「和为贵」,这里其实就要求你要真正把边界打开,跟所有人去合作、去融合。




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与改变世界相比,改变自己并不是最困难的




以上是我个人的一点研究,因为对整个大的战略概念把握得少,所以只是基于我对组织文化的理解,来讨论我们要做好属于我们要做的事情。我想商学教育也会有非常多的机遇和挑战,但是同样,商学教育本身就是一个「融合」,我相信这也会跟国家战略几乎是一样的,先前我们是借助西方发达国家的企业实践,引进西方的管理教育体系,让我们的 MBA 教育得以在中国铺展开来,并发展出了几十万的中国 MBA 学生,接着下来将会是「走出去」,把中国的管理实践和管理研究推出国门,顺沿着「一带一路」向世界传播,我相信我们的商学教育将有机会随着中国企业一起走出去,先走向湾区、再走向世界。所以,今天也是我们商学教育一个最好的时间点。


有人问我说,改革开放 40 年的这个节点上你最想说什么?我说改革开放 40 年,我们有一个最好的机遇,就是中国企业和全球的公司站在同一个起跑线上。在这同一个起跑线上,我们借助国家战略的优势,实际上有着最好时机把握住历史的机遇。而广东或广州具备天时地利人和,40 年前我们能够在改革开放之初引领中国,我相信在改革开放 40 年这个新节点上,我们将会再一次引领。而我们所要做的只是一件事情:与改变世界相比,改变自己并不是最困难的,只要我们愿意做出努力接受这些挑战,找出我们的解决方案,我相信我们一定可以借这次新的机遇取得最好的成效。


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